工程项目成本管理制度

　　第一条 为进一步加强工程项目成本管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。

　　(一)实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离(以下简称价本分离)落实项目成本管理责任；

　　(三)以《项目成本策划书》、《项目合同策划书》、《项目资金成本收支控制图》(以下简称两书一图)规范项目成本管理基础工作；

　　第三条 项目成本管理原则：统一标准、分级负责，三次经营、一级核算，价本分离、过程控制，节点考核、竣工清算。

　　(一)项目成本管理工作的检查与考核；(二)直营公司纵向的项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；

　　第五条 本办法适用于局直营公司和局直管项目，各子公司参照执行。子公司应按本制度规定建立有效的项目成本管理体系并报局备

　　本制度的配套实施方法是《中国建筑***有限公司工程项目成本管理制度实施细则》，该实施细则提供有工程成本管理的具体方法、程序和明细要求。

　　负责合同策划与项目成本策划，编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、组建项目经理部、签订《工程项目目标管理责任书》(以下简称责任书)，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；

　　(六)根据所属直营公司或办事处管理水平，确定授权范围，指导、检查和考核直营公司项目成本管理工作；

　　(十一)为实现上述目标，局总部在确定项目成本管理分管领导，设立或指定项目成本主管部门的前提下，按管理部门职能和业务要求，落实相应的成本管理职责。

　　(一) 负责项目合同策划与项目成本策划、编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制。

　　(一)项目经理部人员由局总部统一配置和调整。项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作。

　　第十一条 局总部成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。

　　第十二条 局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法(即：价本分离办法)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法。逐步实现生产要素的集中采购和供应管理。制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同。负责批准各单位的非标准采购合同等工作。

　　负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。

　　(一)领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序。负责组织考核局直营项目；

　　(四) 负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；

　　（1）工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。

　　（2）承担要素管理和施工过程的成本控制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。

　　（5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化。

　　（1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。

　　（3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。其中：实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同。

　　(1)工程竣工后，审计项目结算收入和项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；

　　(3)负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见。

　　过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。

　　（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查。

　　（五） 负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。

　　（六） 成立管理领导小组。由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。领导小组的组成情况报局备案。

　　（1）负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。

　　（2）负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。

　　(2)组织和落实施工方案优化，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整；

　　(3)在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备和兑现管理工作，协调施工过程责任成本的工程节点考核；

　　(3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；

　　(1)质量和安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定和成本测算，跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；

　　第十七条 项目经理部应根据人员和岗位配置情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。

　　(2)负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比，做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；

　　工程管理部门和价本分离管理等部门，在优化的施工方案基础上，负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；

　　合同造价在1亿元(含1亿元)以上或工期一年(含一年)以上的工程项目，必须按规定内容编制《项目成本策划书》；

　　合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目，可不编制《项目成本策划书》，但必须在《项目管理策划书》有关章节中安排成本策划内容。

　　(一)为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，《项目合同策划书》由合同分管领导审批；

　　(三)确定投标阶段的项目管理标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；

　　第二十二条 项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录(纪要)，进行整理和分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料。

　　(一)技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；

　　第二十四条 根据工期进度计划，确定施工过程中考核的工程节点。具体考核的工程节点，可在《项目成本策划书》中明确。

　　(一)根据确定的项目技术和管理目标，项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；

　　(三)暂时不具备内部招标或以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，可以与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额(或标准成本降低率)，签订责任书。

　　(二)项目经理候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标。

　　第三十条 组建项目经理部，公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书。项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳。

　　(一)责任书一般包括：工程项目开、竣工时间，质量、安全、环保和文明施工要求，工程进度、技术进步、CI标准，甲乙双方职、权、利范围，责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；

　　(二)责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序，计算奖励方式应采用逐级递减的方法，直至封顶，其奖励总额不得大于责任成本降低额40%。

　　第三十一条 “三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目，未能及时完成价本分离和签订责任书时，项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围，先行组织施工和实施成本过程控制，但不得进行工程节点考核兑现。

　　待条件具备时，应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作，签订责任书，调整并确定已完工程项目责任成本收支，实施考核

　　第三十二条 项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制，各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚。

　　(一)对项目责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制；

　　(一)直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；

　　(二)直营公司应定期更新合格供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司组织采购的材料，应采用统一集中的公开招标形式；

　　(四)项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际供应量进行对比分析，报公司成本分管领导审批。

　　(二)项目责任成本降低额是项目经理部在施工过程中所遵循的成本控制节余目标，项目经理部应制定详细的成本控制实施方案；

　　(三)依据工程进度计划和《项目成本策划书》，编制区分工程节点的项目责任成本控制指标或降低额；

　　(四)项目责任成本的控制计划，应在责任书签订后的规定时间内提出。年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出，根据工程进度情况，在年中可做出调整。

　　(三)供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标执行；

　　(四)施工过程中材料预算消耗数量或投入时间、投入数量的调整和变更，应在合同变更或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；

　　(一)项目经理部按规定组织验。